Son zamanlarda sık sorulan bir soruyu blog üzerinden cevaplamak istedim. ‘Kriz zamanları ekip iyice bozuldu. Daha çok çalışmak lazım, ama yapamıyoruz. Çalışanların talepleri de artıyor, ne yapacağız?’ Konu biraz ekip yönetimi, biraz kriz yönetimi ve haliyle bol bol krizlerde ekip yönetimi olunca derleme bir yazı dizisi hazırlamaya çalıştım.Daha fazlasını oku »Krizlerde Ekip Yönetimi-1
Motosiklet sadece 2 teker bağlanmış bir şase degil! Hayatın her alanında olduğu gibi gidon başında da krizler deneyimleyebiliyoruz!
Bugün 1 Nisan, motosiklet hayatına atılalı bir senem doldu! Geçen yıl aşağıdaki fotoyla başladığım sürecimde hayata dair, ekonomiye, psikolojiye, sosyolojiye, inanç sistemlerine… özetle varoluşa dair çok şey öğrendim, çünkü gidon varoluşa açılan bir kapı koluymuş. Bazı düşüncelerimi paylaşmak istedim ve tabi ki kriz yönetimine değinmeden olamazdı!
Paydaş ya da rakipleriyle olsun fark etmez; harici taraflarla sorun yaşayan müşterilerim olduğu zaman ya perde arkasında yer alırım ya da müzakere masasında yanlarında otururum. Feragatler, tavizler, ortayolu bulma çabası gibi şeylere girmeyip münazara metodlarına dahi dokunmadan, psikolojik stratejiler ile yol alırım. Ancak bu sefer iki tarafın da müşterim olduğu bir proje anlaşmazlığında rol aldım. Proje yönetiminde iletişim kaynaklı olduğuna inandığım bir sıkıntı ile karşılaştım ve bazı ana hatları paylaşmak istedim.Daha fazlasını oku »Frekans Kopuk Proje Paydaşlığı
Toplantı sırasında herşeyi konuştuğunuzu sanıyor olabilirsiniz. Ancak iletişimde türlü dinamikler vardır ve teyit aldığınız şeyler bile yanlış sonuçlanabilir!
Bir etkinlik ajansı genel müdürü, en kilit müşterisiyle yürüttüğü projelerden birinde risk görüyor.
Müşterileri, yeni bir proje için başka bir firmayı daha masaya davet etmeyi planlıyor. Ajans ile bu yeni firma arasında herhangi bir iş birliği olmadığı gibi rekabet de şu an için söz konusu değil. Ancak öngörüler ışığında görülüyor ki gidişat, müşterimin yürüttüğü protokolün iptal edilme olasılığını, projenin yeni firma ve tedarikçileriyle yürütülme riskini gösteriyor.Daha fazlasını oku »1 Toplantı; 1 Karar; 4 Anlatım
Hizmet sektöründen müşterimizin mevcut bir projesi, taahhüt edilen zamanı 4 ay kadar aşmış ve hala zamana ihtiyacı var. Karşı taraf bir banka olup üst düzey yöneticisi müşterimizi arayarak can sıkıcı bir telefon görüşmesi yapıyor. Taahhüt yaptırımı üzerine cezai maddeleri konuşmak için plazalarına davet ediyor, 3 gün sonrasına.Daha fazlasını oku »Taahhüt Yaptırımı, Kaos ve İletişim
Hizmet endüstrisinden bir KOBİ müşterimize 5 yılı aşkın bir süredir iş yaptıkları global bir firmadan, mevcut projeleri kapsayıp yeni projeler için çatı özelliğinde olacak, yeni bir sözleşme yollanıyor; genel çerçeve sözleşmesi. 1 hafta içinde imzalanması, akabinde de yeni projenin detaylarının konuşulması talimatı veriliyor.Daha fazlasını oku »Güvensiz Dev Geri Adım Atıyor- Hukuki Strateji
Burada özetini okuduğunuz kriz çözümünün detaylı anlatımıdır. Hem konulara bakış tarzını hem de kendi krizlerinize nasıl bakabileceğiniz üzerine yardımcı olması için izin verilebildiği ölçüde detaylı paylaştım.
Daha fazlasını oku »Dava Tehdidini Ciroya Çevirmenin Detayları
Hizmet sektöründen bir KOBİ yöneticisi, tazminat davası tehdidiyle kapımı çaldı. Eski bir personelleri, evliliğiyle hak kazandığı tazminatını alamadığı için dava açmayı düşünüyor. Öncesinde de çirkin bir telefon görüşmesi yaşanıyor. Avukatları dava açılırsa kaybedileceği için acilen ödeme yapılmasını öneriyor, müşterim ise ödeyecek durumunun olmadığını, ancak dava açılmadan bir yol bulmamı istiyor.Daha fazlasını oku »Dava Tehdidi 3 Kat Ciroyla Sonuçlandı
Duygusal bir toplumuz ve karar almakta zorlandığımız çok şey oluyor, dolayısıyla çok tanıdık bir duygu değil mi duygusal kararsızlık? Nitelik üzerinden yol alarak bir karara varma sürecini adım adım, çok basit bir örnekle anlatmak istedim. Belki sen de mantıksız ama makul ya da makul olmayan ama mantıklı veya benzeri bir çarpık durumdasındır ve belki bu örnek üzerinden kendine yardımcı olabilirsin. Elde olan verilerin, düşüncelerin, kararların, eylemlerin, sonuçların ve benzeri somut ve soyut şeylerin nitelikleri hakkında da yazacağım, ancak önce bu örneği birlikte inceleyelim.
Sektörlerinde zaten bilgi kirliliği varken yenilenen mevzuat sebebiyle karmaşa büyümüş ve müşterimizin satış süreçlerinde krizler yaşanmasına sebep olmuş. Kanuni değişikliklerin haricinde sahanın talep ve tepkisini ölçemez olmuşlar. Öyle ki 30 kişilik saha ekibi, yönetimin tüm çabalarına rağmen öngörülen hedeflerin %90 kadar gerisinde kalmışlar.
Yönetim de bunun üzerine yaklaşık 1 yıldır piyasada olan ürünlerinin lansmanını tazelemeye karar almış, yurtdışından uzman getirmek, ulusal kampanya gibi konularda bütçeler ayırmışlar. Ancak nasıl bir strateji izlemeleri gerektiği konusunda kararsız kalmışlar, algı tespiti üzerine innomind strategy agency ile çalışmak istemişler.
Daha fazlasını oku »Kaosta Satış Yöneticileri-Pazarlama Stratejileri, Reorganizasyon