Toplantı sırasında herşeyi konuştuğunuzu sanıyor olabilirsiniz. Ancak iletişimde türlü dinamikler vardır ve teyit aldığınız şeyler bile yanlış sonuçlanabilir!
Bir etkinlik ajansı genel müdürü, en kilit müşterisiyle yürüttüğü projelerden birinde risk görüyor.
Müşterileri, yeni bir proje için başka bir firmayı daha masaya davet etmeyi planlıyor. Ajans ile bu yeni firma arasında herhangi bir iş birliği olmadığı gibi rekabet de şu an için söz konusu değil. Ancak öngörüler ışığında görülüyor ki gidişat, müşterimin yürüttüğü protokolün iptal edilme olasılığını, projenin yeni firma ve tedarikçileriyle yürütülme riskini gösteriyor.
Bahsi geçen geniş çaplı bir proje. Yüklenici olarak konumlanmış bir KOBİ ile uluslararası isim yapmış bir firma kapışmak üzere, sürecin nasıl akacağına ise başka bir global teknoloji devi olan ana müşteri karar verecek.
Bu karmaşık ilişkiler yumağı ve projenin akıbeti hakkında olasılıklar ve fırsat yaratabilecek adımlar üzerine bir toplantı derleniyor ajans içinde.
Masada 3 kişi var; genel müdür; sağ kolu olan koordinatör ve genel müdürün kişisel yardımcısı.
Kişisel yardımcı, konuşulanları tutanağa geçirecek, olasılıkları derleyecek ve firmanın diğer çalışmalarına uygun karşı fikirler üretecekti. Güncel durum ve temel beklentilere dair ortak kararlar alındı ve masadan kalkıldı.
Gereken dokümanlar yazıldı, ama genel müdür beğenmedi ve koordinatörden, yani sağ kolundan kendisinin tekrar yazmasını istedi. Onunla yalnız konuşmayı tercih etti. Koordinatör de genel müdürle hemfikirdi. Olayın riski büyük, ancak yapılan hatalar kabul edilemezdi. Bunu anlayışla yüklenip ilgili stratejik hazırlıkları kendisi yapmayı üstlendi.
Gereken çalışmaları yaptıktan sonra genel müdüre sundu. Ancak genel müdür bunu da beğenmedi ve eksikliklerini dile getirdi.
Koordinatörleriyle toplantıları sürerken başka bir iş ortağı ofise ziyarete gelmişti ve toplantı bölündü.
Genel müdür dördüncü olan bu kişiye de durumu izah etti ve ondan da destek istedi. Ayrıca kendisi de haricen ele aldı ve yazılması gerekenleri kendi cephesinden yazdı.
Sonuç nasıl?
Bir konu, dört kişi, ortak kararlar alınmış olmasına rağmen dört ayrı döküman vardı ortada.
Peki bu ayrılığın sebebi neydi?
Sonuçların ayrı ayrı çıkması aslında bir sonuç, gedikleri olan bir denklemin uyumsuz sonucu.
Bu denklem uyumsuzlukları aslında vizyon farklılığı, güvenilirlik ve samimiyetti. Dördüncü kişi olan proje ortağını en son ele alacağım.
Firma ve vizyonu hakkında masadaki üç kişinin de farklı görüşleri var aslında. Genel müdürün ayrı, yardımcısının apayrı, koordinatörün ise muğlaktı vizyonu hem firma hakkında hem kendi hakkında hem de firmadaki rolü ve geleceği hakkında.
Konuşulanlar net olmasına, geri bildirimler sağlanmış olmasına rağmen sonucun farklılığı burada; kültürümüze biraz yabancı olan sihirli sözcük: vizyon! Vizyon farklı olunca ortaya çıkan da farklı oluyor.
Günümüzde vizyonu olmayanlar var, vizyon sahibi olup da karar alıcılarıyla paylaşmayan tepe yöneticiler bile var. Oysa karar alıcılar kadar karara etki edenlere ve hatta, aslında özellikle alt kademe çalışanlara sirayet etmesi gereken bir şeyden bahsediyorum; vizyon!
Şirketiniz için sahip olduğunuz vizyonunuza öncelikle sizin hakim olmanız şart; dümen başındaki gidişata hakim olmalı! Ve tabi bu rotayı mümkün olduğunca alt kadrolara iletebilmeli!
Bu sayede firma içinde dolaşan fikir, birliktelik şeklinde hareket eder, ayrı kafalardan kopuk sesler çıkmaz, fikir birlikteliği sağlanır!
Bir başka konu ise güvenilirlik; işletmeniz ve işletmenizi yürütürken yararlandığınız şeylerin ve hatta fikir ve kararların güvenirliliği.
Filmlerde taht sahibinin her sözünü onaylayan kavuklular vardır ya, koordinatör de can sıkıcı bazı gelişmelerden sonra kendi kavuğunu almış, bir tür dalkavuk olmuş. Konuşulan her şeyi onaylıyor, her konuda genel müdürle hemfikir, genel müdür bir şeye karşıysa o da sonuna kadar karşı oluyor, fikri gereken anlarda ise genel müdürün duymak istediklerini söylüyor.
Mutabakat çoğunluğun kararı ise ve toplam üç kişi varsa ve biri dalkavukluk diye bilinen bir tavırdaysa, dalkavukluk yapılan kişinin dediği olur, tüm hatalarıyla.
Kararlarınızda destek gerekiyorsa sizi kolayca, hemen ve ucuzca onaylamayan kişilerden destek almanız gerekir, aksi halde güvenilir olmayacak kararlar alırsınız. Sık konuşulan cümleler üzerine karar alırsınız ve aslında kendi sözlerinizi duyuyorsunuzdur.
Uyumsuz denklemin son parçası ise samimiyet.
Genel müdür, yardımcısına ve koordinatöre ‘patron’ olarak yaklaşıp, proje ortağı olan dördüncü kişiye ise ‘ahbap’ oldu. Bu samimiyet eşliğinde ona yaptığı paylaşımlar da direkt sonuca götürdü. Çünkü beklentisinin altındaki esas beklentileri de açığa çıktı, paylaştıklarının haricinde derin detaylar belirdi ve izlenebilecek yol ortaya çıktı. Bunlara dördüncü kişinin dinleme ve sorma ve algılama ve değerlendirme becerileri de eklenince aranan sonuca ulaşıldı.
Riskli dönemlerde iletişimin rahat ve akıcı olması ve hatta en rahat ve en akıcı olması beklenir. Oysa mesaj belirsizliği sebebiyle iletişim aksaklıkları doğarsa öngörülen risklerden çok daha fazlasıyla karşılaşabilirsiniz.
Siz firmanızda iletişim çıkmazlarına girdiğinizde neler yapıyorsunuz?
Personeliniz, yönetici olsa bile sizinle aynı frekansta değilse, onunla uygun iletişim denklemleri bulmak yerine bağırıp çağırıyor musunuz yoksa daha derin bir iletişim modeli mi sorguluyorsunuz?
Samimiyet, güvenilirlik ve vizyon ortaklığı!
En derin iletişim dinamiklerini görmek, idrak etmek ve kullanmak konusunda sıkıntı yaşadığınız anlarda innomind uzmanlarıyla yanınızda.