Büyüme seyri gösteren, hizmet sektöründeki bir müşterimizin şu an 25 kişilik kadrosu var. Hacmi ve yükü büyüyen projelere performans yetmiyor, ama yeni istihdam da yapamıyor. Ayrıca mevcut performans zaten verimli değil, dolayısıyla yeni personel alımından önce yetersiz performansta sıkıntıları baş göstermiş. Düşük kar marjlarıyla iş yaptıkları için klasik motivasyon aracı olan ücret artışı da sunamıyor. Bizden beklentileri röntgen çekilmesi ve mümkün olan en düşük maliyetle bir yol haritasının oluşturulması.
Hazırlık sürecinde yöneticiler ve personele ayrı setler hazırlandı. Önceliği yönetime vererek; orada oluşan gücün aşağı kadrolara sirayet etmesi sağlandı.
Yönetim ekibiyle yapılan çalışmada, bir Türk ve aile işletmesi olmasının etkisiyle duygusal kararlar, bireysel beklentiler kadar profesyonel perspektif konusunda da gelişme amaçlandı. Bunun için yönetim ekibiyle tekil ve grup seansları organize edildi. Şirketin değerleri, amaçları ve hedefleri revize edildi. Akabinde odak aşağı kadrolara kaydırıldı.
Personelle yapılan görüşmelerde süreci hızlı ve etkili tutmak, çözüm maliyetini optimumda tutmak için kilit rolde kişiler tespit edildi ve onlar odağında gelişme sağlandı. Her ekipte kilit kişi veya kişiler vardır, pozisyonları ne olursa olsun bulundukları alandaki kişilerde etki gücüne sahiptir, kanaat önderleri misali o kişinin motive olması ekibin motive olmasını sağlayacaktır!
İş ortaklarımız aracılığıyla kişilik testine tabi tutuldular, raporlar gizli ve ayrı olacak şekilde raporlandı. Bireysel görüşmelerde edinilen notlar da gizli ve ayrı olarak raporlandı ve öneriler ve uyarılardan oluşan bir aksiyon raporu yönetime sunuldu. Bu öneri raporu iş tanımları gibi teknik içerikler üzerine değil, kişilik yapıları ve dahil oldukları göreve uygunlukları üzerine gözlem raporuydu. Çünkü innomind strategy agency müşterilerine sektörel uzmanlık değil, müşterilerinin sektörel uzmanlıklarını işlerine entegre edebilme uzmanlığı sunuyor. Böylece müşterimiz kendi uzmanlığını sergileme imkanı buldu ve raporumuz doğrultusunda ekibini gözlemleme, değerlendirme ve farkında olmadığı riskli / hatalı durumları görme fırsatı buldu.
Pasif karakterli yöneticiler, aşırı agresif çalışanlar, dedikodu ortamlarını yönetmek üzere öneriler ışığında pozisyon değişiklikleri yapılmış oldu. Performansı kötü olan bir departmanın yöneticisi aslında güzel bir CV’ye sahipti, üstelik personeller arasında da tutkal gibi birleştirici bir özelliği vardı. Pasifliğinden ötürü çıkarılmasını düşünen yönetime önerimiz; başka bir projeye kaydırılarak şirkette kaydırılmasıydı, böylece yeni projede hem kendini ifade edebilme imkanı buldu ve hem firmaya ek gelir yaratmaya başladı hem de tutkal rolünden ötürü çoklu performans artışına faydası oldu. Hali hazırda performansı kötü olan departman ise mevcut kadro üzerinden atanan yeni yöneticisi sayesinde performanslarını ikiye katladı, bu sayede kısıtlı finansal kaynakların olduğu bir ortamda istihdam artışına gitmekten de kurtulduk.
Personelin şirket bağlılığında ortalama çapında artış oldu ve bu da performansları genel itibariyle artırdı.
Ek bir maliyete girmeyen şirket yönetimi, performans artışı ve performansa bağlı maliyet düşüşü, maliyet düşüşüne bağlı gelir artışı sağladı.
Burada yapılan müdahalelerin en temel sırrı; günlük yoğun iş koşturmalarında unutulan insani ihtiyaçlarına dokunmak olmuştu. Herkes çalışabilir, kimisi etkili kimisi düşük etkilidir, kimisi aktif kimisi pasiftir, kimisi o işe uygun kimisi başka işe uygundur. Ancak iyi bir performans optimizasyonu için şirketinizin ihtiyaçları kadar çalışanlarınızın kabiliyetleri ve kişilik özelliklerini de bilmeniz ve bunlara göre bir kaynak dağılımı yapmanız, aksaklıkları göz ardı etmemeniz gerekir!